基本情報技術者試験過去問 - 分野別(科目A) - 経営戦略手法
令和8年7月修了 問48
| ア | ECサイトを運営する企業が，商品の在庫管理と配送を包括的に外部の事業者に委託し，物流コストを下げた。 |
|---|---|
| イ | 新聞広告で通信販売を行う企業が，注文を受けるコールセンターの業務を外部の事業者に委託し，大量の注文に対応できるようにした。 |
| ウ | 製造業の企業が，IoTセンサーと多変量解析の手法を組み合わせて，自社工場の生産設備の故障を事前に予測する仕組みを実現した。 |
| エ | 製品の企画・製造・販売を行う企業が，製造を外部の事業者に委託して工場を手放し，経営資源をシフトすることによって企画力と販売力を強化した。 |
答え ： エ
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
解説 ：
「ファブレス」とは，製品の企画や設計，販売は自社で行うものの，実際の製造工程（工場での生産）は行わず，外部の製造専門企業に委託する経営スタイルのことです。この問題の選択肢「エ」では，製品の企画・製造・販売を行っていた企業が，製造機能を外部に委託して自社の工場を手放し，浮いた経営資源を企画力や販売力の強化に集中投下することでビジネスモデルを変革した事例が示されており，これがファブレスへの移行にあたります。
選択肢「ア」や「イ」のような物流やコールセンター業務の外部委託は，製造そのものを手放す「ファブレス化」とは異なる業務のアウトソーシングの例であり，選択肢「ウ」はIoTを活用した予知保全の事例で，ファブレスとは無関係です。
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
解説 ：
「ファブレス」とは，製品の企画や設計，販売は自社で行うものの，実際の製造工程（工場での生産）は行わず，外部の製造専門企業に委託する経営スタイルのことです。この問題の選択肢「エ」では，製品の企画・製造・販売を行っていた企業が，製造機能を外部に委託して自社の工場を手放し，浮いた経営資源を企画力や販売力の強化に集中投下することでビジネスモデルを変革した事例が示されており，これがファブレスへの移行にあたります。
選択肢「ア」や「イ」のような物流やコールセンター業務の外部委託は，製造そのものを手放す「ファブレス化」とは異なる業務のアウトソーシングの例であり，選択肢「ウ」はIoTを活用した予知保全の事例で，ファブレスとは無関係です。
令和8年7月修了 問49
PEST分析において，税制の改正はどの環境要因に該当するか。
| ア | Political（政治的環境要因） |
|---|---|
| イ | Economic（経済的環境要因） |
| ウ | Social（社会的環境要因） |
| エ | Technological（技術的環境要因） |
答え ： ア
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
解説 ：
「PEST分析」は，企業を取り巻く外部環境を「P」（Political：政治的要因），「E」（Economic：経済的要因），「S」（Social：社会的要因），「T」（Technological：技術的要因）という4つの観点から分析するためのフレームワークです。税制の改正は，国や政府によって定められる法律や制度の変更にあたるため，政治的環境要因（Political）に分類されます。
他にも，法律の制定や規制の強化・緩和，政権交代なども政治的要因に含まれます。経済的要因には景気や為替，金利の動向などが，社会的要因には人口動態や価値観の変化などが，技術的要因には新技術の登場やイノベーションの進展などがそれぞれ該当します。4つの要因それぞれに具体例をいくつか結び付けて覚えておくと，実際の問題にも対応しやすくなります。
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
解説 ：
「PEST分析」は，企業を取り巻く外部環境を「P」（Political：政治的要因），「E」（Economic：経済的要因），「S」（Social：社会的要因），「T」（Technological：技術的要因）という4つの観点から分析するためのフレームワークです。税制の改正は，国や政府によって定められる法律や制度の変更にあたるため，政治的環境要因（Political）に分類されます。
他にも，法律の制定や規制の強化・緩和，政権交代なども政治的要因に含まれます。経済的要因には景気や為替，金利の動向などが，社会的要因には人口動態や価値観の変化などが，技術的要因には新技術の登場やイノベーションの進展などがそれぞれ該当します。4つの要因それぞれに具体例をいくつか結び付けて覚えておくと，実際の問題にも対応しやすくなります。
令和8年6月修了 問49
ポートフォリオマネジメントを用いて事業を図の a～d に分類した場合，bに該当する事業の特徴はどれか。
| ア | 現在は大きな資金の流入をもたらしているが，同時に資金の投下も必要である。 |
|---|---|
| イ | 現在は資金の主たる供給源の役割を果たしており，新たに資金を投下すべきではない。 |
| ウ | 現在は資金の流入が小さいが，資金投下を行えば，将来の資金供給源になる可能性がある。 |
| エ | 事業を継続させていくための資金投下の必要性は低く，将来的には撤退も考える。 |
答え ： ア
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
解説 ：
PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）は，事業を「市場成長率」と「市場占有率（シェア）」の2軸で4象限に分類します。bの位置にある「花形」に該当する事業は，現在大きな資金流入をもたらしている一方で，成長を維持するために引き続き資金の投下も必要とされる，という特徴を持ちます。
「イ」は「金のなる木」（成長率は低いがシェアが高い事業）の特徴の説明です。「ウ」は「問題児」（成長率は高いがシェアが低い事業）の特徴の説明です。「エ」は「負け犬」（成長率もシェアも低い事業）の特徴の説明です。4つの象限（花形・金のなる木・問題児・負け犬）それぞれの特徴と，成長率・シェアの組み合わせを対応付けて覚えることが，この種の分類問題を解く基本になります。
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
解説 ：
PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）は，事業を「市場成長率」と「市場占有率（シェア）」の2軸で4象限に分類します。bの位置にある「花形」に該当する事業は，現在大きな資金流入をもたらしている一方で，成長を維持するために引き続き資金の投下も必要とされる，という特徴を持ちます。
「イ」は「金のなる木」（成長率は低いがシェアが高い事業）の特徴の説明です。「ウ」は「問題児」（成長率は高いがシェアが低い事業）の特徴の説明です。「エ」は「負け犬」（成長率もシェアも低い事業）の特徴の説明です。4つの象限（花形・金のなる木・問題児・負け犬）それぞれの特徴と，成長率・シェアの組み合わせを対応付けて覚えることが，この種の分類問題を解く基本になります。
令和8年1月修了 問49
企業経営で用いられるコアコンピタンスを説明したものはどれか。
| ア | 企業全体の経営資源の配分を有効かつ統合的に管理し，経営の効率向上を図ることである。 |
|---|---|
| イ | 競争優位の源泉となる，他社よりも優越した自社独自のスキルや技術などの強みである。 |
| ウ | 業務プロセスを根本的に考え直し，抜本的にデザインし直すことによって，企業のコスト，品質，サービス，スピードなどを劇的に改善することである。 |
| エ | 最強の競合相手又は先進企業と比較して，製品，サービス，オペレーションなどを定性的・定量的に把握することである。 |
答え ： イ
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
経営戦略における「コアコンピタンス」（core competence）という用語の意味を問う問題です。コアコンピタンスとは，競争優位の源泉となる，他社には真似のできない自社独自の優れたスキルや技術，ノウハウのことを指します。企業が長期的に競争力を維持するための中核となる強みという位置づけです。
誤りの選択肢のうち，「経営資源の配分を統合的に管理する」という説明はコングロマリット経営や経営資源管理の考え方に近いものです。「業務プロセスを根本的に考え直し抜本的にデザインし直す」という説明は「BPR」（ビジネスプロセスリエンジニアリング）の説明です。「最強の競合相手と比較して定性的・定量的に把握する」という説明は「ベンチマーキング」の説明であり，いずれもコアコンピタンス特有の「自社独自の強み」という概念とは異なります。
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
同一問題 ： 〔令6公問16〕〔平31春問67〕〔平30修12問67〕〔平29修12問68〕〔平29修6問67〕〔平28修1問67〕〔平26秋問68〕〔平26修6問67〕〔平25春問68〕〔平21修12問66〕
解説 ： 経営戦略における「コアコンピタンス」（core competence）という用語の意味を問う問題です。コアコンピタンスとは，競争優位の源泉となる，他社には真似のできない自社独自の優れたスキルや技術，ノウハウのことを指します。企業が長期的に競争力を維持するための中核となる強みという位置づけです。
誤りの選択肢のうち，「経営資源の配分を統合的に管理する」という説明はコングロマリット経営や経営資源管理の考え方に近いものです。「業務プロセスを根本的に考え直し抜本的にデザインし直す」という説明は「BPR」（ビジネスプロセスリエンジニアリング）の説明です。「最強の競合相手と比較して定性的・定量的に把握する」という説明は「ベンチマーキング」の説明であり，いずれもコアコンピタンス特有の「自社独自の強み」という概念とは異なります。
令和7年12月修了 問49
戦略を立案するために，SWOT分析を実施した。市場を獲得するために，機会を活用し，かつ自社の強みを生かすことができる戦略はどれか。
| S | O |
|
・高い技術力をもつ。 ・データセンターを多数所有している。 |
・クラウドコンピューティングが注目されている。 ・市場のグローバル化が進んでいく。 |
| W | T |
|
・営業力がない。 ・メーカーの子会社であり意思決定が遅い。 |
・海外ベンダーが日本市場に参入している。 ・市場の成長率が低い。 |
| ア | 意思決定の遅さを克服して市場の平均成長率を超える。 |
|---|---|
| イ | 営業力のなさを補うために海外ベンダーと提携して市場のグローバル化に対応する。 |
| ウ | 高い技術力を応用して海外ベンダーの日本市場参入に対抗する。 |
| エ | データセンターの資源を生かしてクラウドコンピューティングサービスを提供する。 |
答え ： エ
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
解説 ：
SWOT分析の結果をもとに，機会を活用しつつ自社の強みを生かせる戦略を選ぶ問題です。SWOT分析では，自社の「強み」(S：Strength)と「弱み」(W：Weakness)，外部環境における「機会」(O：Opportunity)と「脅威」(T：Threat)を整理し，それらを組み合わせて戦略を検討します。強みを機会に生かす戦略は「SO戦略」と呼ばれ，自社の強みを積極的に活用して外部の機会をとらえる方向性が求められます。
設問の例では，強みである「高い技術力」「多数のデータセンター」を，機会である「クラウドコンピューティングへの注目」に生かし，クラウドコンピューティングサービスを提供するという選択肢「エ」が，SO戦略に合致する適切な戦略です。「ア」は弱みと脅威に関する内容，「イ」は弱みを機会で補う戦略，「ウ」は強みを脅威への対抗に使う戦略であり，いずれも「機会の活用」と「強みを生かす」の両方を満たすものではありません。
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
解説 ：
SWOT分析の結果をもとに，機会を活用しつつ自社の強みを生かせる戦略を選ぶ問題です。SWOT分析では，自社の「強み」(S：Strength)と「弱み」(W：Weakness)，外部環境における「機会」(O：Opportunity)と「脅威」(T：Threat)を整理し，それらを組み合わせて戦略を検討します。強みを機会に生かす戦略は「SO戦略」と呼ばれ，自社の強みを積極的に活用して外部の機会をとらえる方向性が求められます。
設問の例では，強みである「高い技術力」「多数のデータセンター」を，機会である「クラウドコンピューティングへの注目」に生かし，クラウドコンピューティングサービスを提供するという選択肢「エ」が，SO戦略に合致する適切な戦略です。「ア」は弱みと脅威に関する内容，「イ」は弱みを機会で補う戦略，「ウ」は強みを脅威への対抗に使う戦略であり，いずれも「機会の活用」と「強みを生かす」の両方を満たすものではありません。
令和7年7月修了 問49
M&Aを説明したものはどれか。
| ア | 企業独自のノウハウや技術などによって競争優位を維持・強化できる分野に対して，資金と人材を集中的に投入する。 |
|---|---|
| イ | 自社の業務プロセスを改革する際に，他社のベストプラクティスと比較分析を行う。 |
| ウ | 新規分野への進出や，事業の拡大，再編などのために，他社の経営資源を獲得し活用する。 |
| エ | それぞれの事業を，市場成長率と市場占有率のマトリックスによって分析し，経営資源の最適な配分を行う。 |
答え ： ウ
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
解説 ：
M&A（合併・買収）の説明として正しいものを選ぶ設問です。「M&A」（Mergers and Acquisitions）とは，新規分野への進出や事業の拡大，再編などを目的として，他社を買収したり合併したりすることで，他社が持つ経営資源（技術，人材，顧客基盤など）を獲得し活用する経営手法のことです。この説明に合致するのは選択肢「ウ」です。
誤りの選択肢のうち，「企業独自のノウハウや技術などで競争優位を維持・強化できる分野に資金と人材を集中的に投入する」という説明は「選択と集中」と呼ばれる経営戦略の考え方です。「自社の業務プロセス改革の際に他社のベストプラクティスと比較分析を行う」という説明は「ベンチマーキング」の説明です。「それぞれの事業を市場成長率と市場占有率のマトリックスによって分析し経営資源の最適配分を行う」という説明は「PPM」（プロダクトポートフォリオマネジメント）の説明です。
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
解説 ：
M&A（合併・買収）の説明として正しいものを選ぶ設問です。「M&A」（Mergers and Acquisitions）とは，新規分野への進出や事業の拡大，再編などを目的として，他社を買収したり合併したりすることで，他社が持つ経営資源（技術，人材，顧客基盤など）を獲得し活用する経営手法のことです。この説明に合致するのは選択肢「ウ」です。
誤りの選択肢のうち，「企業独自のノウハウや技術などで競争優位を維持・強化できる分野に資金と人材を集中的に投入する」という説明は「選択と集中」と呼ばれる経営戦略の考え方です。「自社の業務プロセス改革の際に他社のベストプラクティスと比較分析を行う」という説明は「ベンチマーキング」の説明です。「それぞれの事業を市場成長率と市場占有率のマトリックスによって分析し経営資源の最適配分を行う」という説明は「PPM」（プロダクトポートフォリオマネジメント）の説明です。
令和7年6月修了 問49
| ア | 市場成長率，市場占有率ともに高い製品である。成長に伴う投資も必要とするので，資金創出効果は大きいとは限らない。 |
|---|---|
| イ | 市場成長率，市場占有率ともに低い製品である。資金創出効果は小さく，資金流出量も少ない。 |
| ウ | 市場成長率は高いが，市場占有率が低い製品である。長期的な将来性を見込むことはできるが，資金創出効果の大きさは分からない。 |
| エ | 市場成長率は低いが，市場占有率は高い製品である。資金創出効果が大きく，企業の支柱となる資金源である。 |
答え ： ア
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
解説 ：
「プロダクトポートフォリオマネジメント」（PPM）では，市場成長率と市場占有率（シェア）の二つの軸によって，事業や製品を「花形」「金のなる木」「問題児」「負け犬」の4つに分類します。花形は，市場成長率と市場占有率がともに高い製品を指しますが，成長に伴う設備投資や販売促進などの投資も必要となるため，資金創出効果が必ずしも大きいとは限らないという特徴があります。正解は「ア」です。
「イ」は市場成長率，市場占有率ともに低い製品についての説明であり，これは「負け犬」に該当します。「ウ」は市場成長率は高いが市場占有率が低い製品についての説明であり，これは「問題児」に該当します。「エ」は市場成長率は低いが市場占有率は高い製品についての説明であり，これは「金のなる木」に該当します。4つの分類の特徴をあわせて整理しておくと理解が深まります。
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
解説 ：
「プロダクトポートフォリオマネジメント」（PPM）では，市場成長率と市場占有率（シェア）の二つの軸によって，事業や製品を「花形」「金のなる木」「問題児」「負け犬」の4つに分類します。花形は，市場成長率と市場占有率がともに高い製品を指しますが，成長に伴う設備投資や販売促進などの投資も必要となるため，資金創出効果が必ずしも大きいとは限らないという特徴があります。正解は「ア」です。
「イ」は市場成長率，市場占有率ともに低い製品についての説明であり，これは「負け犬」に該当します。「ウ」は市場成長率は高いが市場占有率が低い製品についての説明であり，これは「問題児」に該当します。「エ」は市場成長率は低いが市場占有率は高い製品についての説明であり，これは「金のなる木」に該当します。4つの分類の特徴をあわせて整理しておくと理解が深まります。
令和7年1月修了 問49
競争戦略におけるニッチ戦略の特徴はどれか。
| ア | 市場での地位向上とトップシェア奪取を目標とした差別化戦略の展開を図る。 |
|---|---|
| イ | 総市場規模を拡大することによってシェアを維持しながら新規需要の獲得を図る。 |
| ウ | 他社が参入しにくい特定の市場に対して専門化し，圧倒的な地位の実現を図る。 |
| エ | リーダの行動を観察し，迅速に模倣することによって製品開発などのコスト削減を図る。 |
答え ： ウ
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
解説 ：
「ニッチ戦略」とは，企業が競争を勝ち抜くための戦略の一つで，大企業が参入しにくいような，規模の小さい特定の市場（隙間市場，ニッチ市場）に的を絞って専門的に事業を展開し，その市場の中で圧倒的な地位を築こうとする戦略です。市場全体でのシェア争いを避け，限られた分野で確実に強みを発揮することを目指します。従って，正解は「ウ」です。
「ア」は，市場全体でのトップシェアを目指す戦略であり，市場のリーダー企業がとる「リーダー戦略」に近い考え方です。「イ」は，市場全体の規模を拡大させることでシェアを維持しながら成長を図る考え方で，こちらもリーダー戦略か「チャレンジャー戦略」に近い説明です。「エ」は，業界のリーダー企業の動きを観察し，それをすばやくまねすることでコストを抑える「フォロワー戦略」の説明です。
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
解説 ：
「ニッチ戦略」とは，企業が競争を勝ち抜くための戦略の一つで，大企業が参入しにくいような，規模の小さい特定の市場（隙間市場，ニッチ市場）に的を絞って専門的に事業を展開し，その市場の中で圧倒的な地位を築こうとする戦略です。市場全体でのシェア争いを避け，限られた分野で確実に強みを発揮することを目指します。従って，正解は「ウ」です。
「ア」は，市場全体でのトップシェアを目指す戦略であり，市場のリーダー企業がとる「リーダー戦略」に近い考え方です。「イ」は，市場全体の規模を拡大させることでシェアを維持しながら成長を図る考え方で，こちらもリーダー戦略か「チャレンジャー戦略」に近い説明です。「エ」は，業界のリーダー企業の動きを観察し，それをすばやくまねすることでコストを抑える「フォロワー戦略」の説明です。
令和6年12月修了 問49
企業経営で用いられるベンチマーキングを説明したものはどれか。
| ア | 企業全体の経営資源の配分を有効かつ総合的に計画して管理し，経営の効率向上を図ることである。 |
|---|---|
| イ | 競合相手又は先進企業と，自社の製品，サービス，オペレーションなどを定性的・定量的に比較して，自社の戦略策定に生かすことである。 |
| ウ | 顧客視点から業務のプロセスを再設計し，情報技術を十分に活用して，企業の体質や構造を抜本的に変革することである。 |
| エ | 利益をもたらすことができる，他社よりも優越した自社独自のスキルや技術に経営資源を集中することである。 |
答え ： イ
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
解説 ：
「ベンチマーキング」とは，企業経営の分野で使われる手法の1つで，自社の競合相手や，その分野で特に優れた実績を持つ先進的な企業と，自社の製品，サービス，業務のやり方（オペレーション）などを，数字で表せる面（定量的）と数字だけでは表せない面（定性的）の両方から比較・分析し，その結果を自社の今後の戦略を練るための材料として活用することです。正解は「イ」です。
「ア」は，企業全体の経営資源を一元的かつ総合的に管理して経営の効率を高める「ERP」の考え方の説明です。
「ウ」は，顧客の視点から業務プロセスを根本から見直し，情報技術を積極的に活用して企業の仕組みを大きく変革する「BPR」の説明です。
「エ」は，自社が他社よりも優れている独自の強みとなる技術や能力に，経営資源を重点的に投入するという「コアコンピタンス経営」の考え方に近い説明であり，いずれもベンチマーキングそのものの定義とは異なります。
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
解説 ：
「ベンチマーキング」とは，企業経営の分野で使われる手法の1つで，自社の競合相手や，その分野で特に優れた実績を持つ先進的な企業と，自社の製品，サービス，業務のやり方（オペレーション）などを，数字で表せる面（定量的）と数字だけでは表せない面（定性的）の両方から比較・分析し，その結果を自社の今後の戦略を練るための材料として活用することです。正解は「イ」です。
「ア」は，企業全体の経営資源を一元的かつ総合的に管理して経営の効率を高める「ERP」の考え方の説明です。
「ウ」は，顧客の視点から業務プロセスを根本から見直し，情報技術を積極的に活用して企業の仕組みを大きく変革する「BPR」の説明です。
「エ」は，自社が他社よりも優れている独自の強みとなる技術や能力に，経営資源を重点的に投入するという「コアコンピタンス経営」の考え方に近い説明であり，いずれもベンチマーキングそのものの定義とは異なります。
令和6年12月修了 問56
M&Aの利点はどれか。
| ア | 機能別に分業を行うことで，専門化による知識と経験の蓄積ができ，規模の経済を得ることができる。 |
|---|---|
| イ | 自社にない技術やノウハウを獲得することによって，新規事業を短期間で実現することができる。 |
| ウ | 自律感による高い心理的エネルギーを活用でき，既存事業からの影響を最小限にすることができる。 |
| エ | 製品別や市場別に事業を区分し，独立採算制とすることで，利益責任を明確にすることができる。 |
答え ： イ
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
解説 ：
「M&A」（Mergers and Acquisitions：合併と買収）とは，他の企業を買収したり，他の企業と合併したりすることによって，事業を拡大したり新たな事業分野に進出したりする経営手法です。
M&Aの大きな利点の1つは，自社にはない技術やノウハウ，あるいは人材や顧客基盤などを，一から自力で作り上げる（内部で開発する）よりも，はるかに短い期間で獲得し，新規事業を素早く実現できる点にあります。正解は「イ」です。
「ア」は，機能ごとに業務を分けて分業する「職能別組織」が持つ，専門化による知識・経験の蓄積や規模の経済についての説明であり，M&Aの利点とは異なる話です。
「ウ」は，既存の組織から独立した形で新規事業を運営する「社内ベンチャー」あるいは「社内カンパニー制」の利点についての説明です。
「エ」は，製品別や市場別に事業部を分けて，それぞれの事業部で利益に対する責任を明確にする「事業部制組織」の特徴についての説明であり，いずれもM&A特有の利点とは異なります。
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
解説 ：
「M&A」（Mergers and Acquisitions：合併と買収）とは，他の企業を買収したり，他の企業と合併したりすることによって，事業を拡大したり新たな事業分野に進出したりする経営手法です。
M&Aの大きな利点の1つは，自社にはない技術やノウハウ，あるいは人材や顧客基盤などを，一から自力で作り上げる（内部で開発する）よりも，はるかに短い期間で獲得し，新規事業を素早く実現できる点にあります。正解は「イ」です。
「ア」は，機能ごとに業務を分けて分業する「職能別組織」が持つ，専門化による知識・経験の蓄積や規模の経済についての説明であり，M&Aの利点とは異なる話です。
「ウ」は，既存の組織から独立した形で新規事業を運営する「社内ベンチャー」あるいは「社内カンパニー制」の利点についての説明です。
「エ」は，製品別や市場別に事業部を分けて，それぞれの事業部で利益に対する責任を明確にする「事業部制組織」の特徴についての説明であり，いずれもM&A特有の利点とは異なります。
令和6年7月修了 問51
バランススコアカードの顧客の視点における戦略目標と業績評価指標の例はどれか。
| ア | 持続的成長が目標であるので，受注残を指標とする。 |
|---|---|
| イ | 主要顧客との継続的な関係構築が目標であるので，クレーム件数を指標とする。 |
| ウ | 製品開発力の向上が目標であるので，製品開発領域の研修受講時間を指標とする。 |
| エ | 製品の納期遵守が目標であるので，製造期間短縮日数を指標とする。 |
答え ： イ
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
解説 ：
バランススコアカードでは，財務の視点，顧客の視点，業務プロセスの視点，学習と成長の視点という四つの視点から戦略目標と業績評価指標を設定します。顧客の視点は，顧客からどのように見られているか，顧客満足度をどう高めるかといった観点に関するもので，主要顧客との継続的な関係構築を目標とし，その評価指標としてクレーム件数を用いる「イ」がこれに該当します。
「ア」は持続的成長を目標に受注残を指標としていますが，これは主に財務の視点に関連する内容です。
「ウ」は製品開発力の向上を目標に研修受講時間を指標としていますが，これは人材育成に関わる学習と成長の視点に該当する内容です。
「エ」は納期遵守を目標に製造期間の短縮日数を指標としていますが，これは社内の業務の効率化に関わる業務プロセスの視点に該当する内容です。
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
解説 ：
バランススコアカードでは，財務の視点，顧客の視点，業務プロセスの視点，学習と成長の視点という四つの視点から戦略目標と業績評価指標を設定します。顧客の視点は，顧客からどのように見られているか，顧客満足度をどう高めるかといった観点に関するもので，主要顧客との継続的な関係構築を目標とし，その評価指標としてクレーム件数を用いる「イ」がこれに該当します。
「ア」は持続的成長を目標に受注残を指標としていますが，これは主に財務の視点に関連する内容です。
「ウ」は製品開発力の向上を目標に研修受講時間を指標としていますが，これは人材育成に関わる学習と成長の視点に該当する内容です。
「エ」は納期遵守を目標に製造期間の短縮日数を指標としていますが，これは社内の業務の効率化に関わる業務プロセスの視点に該当する内容です。
令和6年6月修了 問49
多角化戦略のうち，M&Aによる垂直統合に該当するものはどれか。
| ア | 銀行による保険会社の買収・合併 |
|---|---|
| イ | 自動車メーカによる軽自動車メーカの買収・合併 |
| ウ | 製鉄メーカによる鉄鋼石採掘会社の買収・合併 |
| エ | 電機メーカによる不動産会社の買収・合併 |
答え ： ウ
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
解説 ：
「垂直統合」とは，原材料の調達から製造，販売に至るまでの一連の工程のうち，自社が担っていない上流または下流の工程を，M&Aなどによって自社のグループ内に取り込む多角化戦略のことです。製鉄メーカが鉄鋼石採掘会社を買収することは，原材料の調達という上流工程を取り込む垂直統合に該当します。正解は「ウ」です。
「ア」は異業種間の統合（コングロマリット的多角化），「イ」は同業種内の規模拡大（水平統合），「エ」は全く異なる事業分野への進出（コングロマリット型多角化）であり，いずれも垂直統合とは異なる多角化のパターンです。垂直統合は「同じ製品の川上・川下に関わる企業を取り込む」ことが特徴であると覚えておくと判別しやすくなります。
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
解説 ：
「垂直統合」とは，原材料の調達から製造，販売に至るまでの一連の工程のうち，自社が担っていない上流または下流の工程を，M&Aなどによって自社のグループ内に取り込む多角化戦略のことです。製鉄メーカが鉄鋼石採掘会社を買収することは，原材料の調達という上流工程を取り込む垂直統合に該当します。正解は「ウ」です。
「ア」は異業種間の統合（コングロマリット的多角化），「イ」は同業種内の規模拡大（水平統合），「エ」は全く異なる事業分野への進出（コングロマリット型多角化）であり，いずれも垂直統合とは異なる多角化のパターンです。垂直統合は「同じ製品の川上・川下に関わる企業を取り込む」ことが特徴であると覚えておくと判別しやすくなります。
令和6年6月修了 問52
| ア | 工場での生産をアウトソーシングして，生産設備への投資を抑える。 |
|---|---|
| イ | 自社製品の設計，マーケティングに注力し，新市場を開拓する。 |
| ウ | 自社製品の販売に注力し，売上げを拡大する。 |
| エ | 複数の企業から生産だけを専門に請け負い，多くの製品を低コストで生産する。 |
答え ： エ
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
半導体産業におけるファウンドリ企業とは，自社では製品の設計を行わず，複数の企業（ファブレス企業など）から製造だけを専門に請け負い，多くの製品を効率よく低コストで生産するビジネスモデルの企業のことです。正解は「エ」です。
「ア」は生産をアウトソーシングする側，つまりファブレス企業自身の特徴の説明，「イ」も同様にファブレス企業が設計やマーケティングに注力するという特徴の説明，「ウ」は販売に注力する企業の一般的な特徴であり，いずれもファウンドリ企業の特徴とは異なります。
「ファブレス」（設計に特化し製造を持たない）と「ファウンドリ」（製造に特化し受託生産を行う）という対になる関係を理解しておくとよいでしょう。
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
同一問題 ： 〔令5修6問52〕
解説 ： 半導体産業におけるファウンドリ企業とは，自社では製品の設計を行わず，複数の企業（ファブレス企業など）から製造だけを専門に請け負い，多くの製品を効率よく低コストで生産するビジネスモデルの企業のことです。正解は「エ」です。
「ア」は生産をアウトソーシングする側，つまりファブレス企業自身の特徴の説明，「イ」も同様にファブレス企業が設計やマーケティングに注力するという特徴の説明，「ウ」は販売に注力する企業の一般的な特徴であり，いずれもファウンドリ企業の特徴とは異なります。
「ファブレス」（設計に特化し製造を持たない）と「ファウンドリ」（製造に特化し受託生産を行う）という対になる関係を理解しておくとよいでしょう。
令和5年7月修了 問49
競争上のポジションで，ニッチャの基本戦略はどれか。
| ア | シェア追撃などのリーダ攻撃に必要な差別化戦略 |
|---|---|
| イ | 市場チャンスに素早く対応する模倣戦略 |
| ウ | 製品，市場の専門特化を図る特定化戦略 |
| エ | 全市場をカバーし，最大シェアを確保する全方位戦略 |
答え ： ウ
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
解説 ：
企業の競争戦略における代表的な分類の一つに，市場でのポジション（立場）に応じて，「リーダ」「チャレンジャ」「フォロワ」「ニッチャ」という4つのタイプに分ける考え方があります。
このうち「ニッチャ」とは，市場全体でのシェアは大きくないものの，特定の限られた市場や製品分野に経営資源を集中させることで，その分野において独自の強みを発揮する企業のことを指します。ニッチャの基本戦略は，製品や市場を専門特化することによって，大手企業とは異なる土俵で優位性を確立しようとする「特定化戦略」です。従って，正解は「ウ」です。
「ア」は，シェア追撃などのリーダへの攻撃に必要な差別化戦略についての説明で，これは市場シェア2位以下の「チャレンジャ」が採用する戦略についての説明です。
「イ」は，市場チャンスに素早く対応する模倣戦略についての説明で，これは「フォロワ」と呼ばれる，リーダやチャレンジャの動きを見て追随する企業が採用する戦略についての説明です。
「エ」は，全市場をカバーし最大シェアを確保する全方位戦略についての説明で，これは市場全体で最大のシェアを持つ「リーダ」企業が採用する戦略についての説明であり，限られた分野に特化するニッチャの戦略とは対照的な内容です。
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
解説 ：
企業の競争戦略における代表的な分類の一つに，市場でのポジション（立場）に応じて，「リーダ」「チャレンジャ」「フォロワ」「ニッチャ」という4つのタイプに分ける考え方があります。
このうち「ニッチャ」とは，市場全体でのシェアは大きくないものの，特定の限られた市場や製品分野に経営資源を集中させることで，その分野において独自の強みを発揮する企業のことを指します。ニッチャの基本戦略は，製品や市場を専門特化することによって，大手企業とは異なる土俵で優位性を確立しようとする「特定化戦略」です。従って，正解は「ウ」です。
「ア」は，シェア追撃などのリーダへの攻撃に必要な差別化戦略についての説明で，これは市場シェア2位以下の「チャレンジャ」が採用する戦略についての説明です。
「イ」は，市場チャンスに素早く対応する模倣戦略についての説明で，これは「フォロワ」と呼ばれる，リーダやチャレンジャの動きを見て追随する企業が採用する戦略についての説明です。
「エ」は，全市場をカバーし最大シェアを確保する全方位戦略についての説明で，これは市場全体で最大のシェアを持つ「リーダ」企業が採用する戦略についての説明であり，限られた分野に特化するニッチャの戦略とは対照的な内容です。
令和5年1月修了 問66
ベンチマーキングを説明したものはどれか。
| ア | 企業内に散在している知識を共有化し，全体の問題解決力を高めていく経営を行う。 |
|---|---|
| イ | 迅速な意思決定のために，組織の階層をできるだけ少なくしたフラット型の組織構造によって経営を行う。 |
| ウ | 優れた業績を上げている企業などとの比較分析を行い，結果を自社の経営改革に活用する。 |
| エ | 他社にはまねのできない，企業独自のノウハウや技術などの強みを核とした経営を行う。 |
答え ： ウ
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
「ベンチマーキング」とは，自社の業務プロセスや経営手法を，優れた業績を上げている他企業のそれと比較・分析し，その結果を自社の経営改革や業務改善に活用していく手法です。他社の優れた取り組みを参考にすることで，自社の課題や改善点を客観的に把握することができます。正解は「ウ」です。
「ア」は，企業内に散在する知識を共有化し，全体の問題解決力を高める経営についての説明であり，これは「ナレッジマネジメント」についての説明です。
「イ」は，組織の階層を少なくしたフラット型の組織構造による経営についての説明であり，これは「フラット組織」についての説明です。
「エ」は，他社にはまねのできない独自のノウハウや技術を核とした経営についての説明であり，これは「コアコンピタンス経営」についての説明です。
ベンチマーキングは「他社との比較分析を通じて自社を改善する」という点が中心的な特徴であることを押さえておきましょう。
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同一問題 ： 〔令3修1問66〕
解説 ： 「ベンチマーキング」とは，自社の業務プロセスや経営手法を，優れた業績を上げている他企業のそれと比較・分析し，その結果を自社の経営改革や業務改善に活用していく手法です。他社の優れた取り組みを参考にすることで，自社の課題や改善点を客観的に把握することができます。正解は「ウ」です。
「ア」は，企業内に散在する知識を共有化し，全体の問題解決力を高める経営についての説明であり，これは「ナレッジマネジメント」についての説明です。
「イ」は，組織の階層を少なくしたフラット型の組織構造による経営についての説明であり，これは「フラット組織」についての説明です。
「エ」は，他社にはまねのできない独自のノウハウや技術を核とした経営についての説明であり，これは「コアコンピタンス経営」についての説明です。
ベンチマーキングは「他社との比較分析を通じて自社を改善する」という点が中心的な特徴であることを押さえておきましょう。
令和5年1月修了 問67
企業の競争戦略におけるフォロワ戦略はどれか。
| ア | 上位企業の市場シェアを奪うことを目標に，製品，サービス，販売促進，流通チャネルなどのあらゆる面での差別化戦略をとる。 |
|---|---|
| イ | 潜在的な需要がありながら，大手企業が参入してこないような専門特化した市場に，限られた経営資源を集中する。 |
| ウ | 目標とする企業の戦略を観察し，迅速に模倣することによって，開発や広告のコストを抑制し，市場での存続を図る。 |
| エ | 利潤，名声の維持・向上と最適市場シェアの確保を目標として，市場内の全ての顧客をターゲットにした全方位戦略をとる。 |
答え ： ウ
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
解説 ：
「フォロワ戦略」とは，企業の競争戦略の分類の一つで，業界内で上位を占めるリーダー企業やチャレンジャー企業の動向を注意深く観察し，それらの戦略を迅速に模倣することによって，自社で新たに研究開発や広告宣伝にかかるコストを抑えながら，市場での存続を図る戦略です。選択肢「ウ」にある通り，目標とする企業の戦略を観察して迅速に模倣するという内容が，フォロワ戦略の特徴を正しく表しています。
「ア」は，上位企業の市場シェアを奪うためにあらゆる面で差別化戦略をとるという内容であり，これはチャレンジャ戦略についての説明です。
「イ」は，大手企業が参入してこない専門特化した市場に経営資源を集中するという内容であり，これはニッチャ戦略についての説明です。
「エ」は，市場内の全ての顧客をターゲットにした全方位戦略をとるという内容であり，これはリーダ戦略についての説明です。
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
解説 ：
「フォロワ戦略」とは，企業の競争戦略の分類の一つで，業界内で上位を占めるリーダー企業やチャレンジャー企業の動向を注意深く観察し，それらの戦略を迅速に模倣することによって，自社で新たに研究開発や広告宣伝にかかるコストを抑えながら，市場での存続を図る戦略です。選択肢「ウ」にある通り，目標とする企業の戦略を観察して迅速に模倣するという内容が，フォロワ戦略の特徴を正しく表しています。
「ア」は，上位企業の市場シェアを奪うためにあらゆる面で差別化戦略をとるという内容であり，これはチャレンジャ戦略についての説明です。
「イ」は，大手企業が参入してこない専門特化した市場に経営資源を集中するという内容であり，これはニッチャ戦略についての説明です。
「エ」は，市場内の全ての顧客をターゲットにした全方位戦略をとるという内容であり，これはリーダ戦略についての説明です。
令和4年7月修了 問66
コアコンピタンスに該当するものはどれか。
| ア | 主な事業ドメインの高い成長率 |
|---|---|
| イ | 競合他社よりも効率性が高い生産システム |
| ウ | 参入を予定している事業分野の競合状況 |
| エ | 収益性が高い事業分野での市場シェア |
答え ： イ
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
「コアコンピタンス」とは，ほかの会社にはまねのできない，その会社独自の中核的な強み（能力）のことです。「イ」の「競合他社よりも効率性が高い生産システム」は，会社自身が持つ能力であり，コアコンピタンスに当たります。これが正解です。
他の選択肢は以下のとおりです。
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
同一問題 ： 〔令2修6問66〕
解説 ： 「コアコンピタンス」とは，ほかの会社にはまねのできない，その会社独自の中核的な強み（能力）のことです。「イ」の「競合他社よりも効率性が高い生産システム」は，会社自身が持つ能力であり，コアコンピタンスに当たります。これが正解です。
他の選択肢は以下のとおりです。
- 「ア」の事業ドメインの成長率は，市場の状況であり，会社の能力ではありません。
- 「ウ」の参入予定分野の競合状況も，外部の環境に関することです。
- 「エ」の市場シェアは，強みを発揮した結果であり，強みそのものではありません。
令和4年7月修了 問67
アンゾフの成長マトリクスにおける多角化戦略に当てはまるものはどれか。
| ア | 新たな機能を付加した製品や新規に開発した製品を，現在の市場に投入する。 |
|---|---|
| イ | 技術開発，業務提携，M&Aなどで，新たな製品や市場での成長の機会を求める。 |
| ウ | 現在の市場で現有製品の広告，宣伝を強化し，顧客の購入頻度や購入量を増やす。 |
| エ | 現有製品で海外市場に進出し，新たな市場セグメントの開拓を図る。 |
答え ： イ
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
「アンゾフの成長マトリクス」とは，「製品」と「市場」をそれぞれ「既存」と「新規」に分け，企業の成長戦略を4つに分類したものです。多角化戦略は，新しい製品で新しい市場に進出する戦略です。「イ」の新たな製品や市場での成長の機会を求めるという説明が当てはまります。これが正解です。
他の選択肢は以下のとおりです。
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
同一問題 ： 〔令2修7問68〕
解説 ： 「アンゾフの成長マトリクス」とは，「製品」と「市場」をそれぞれ「既存」と「新規」に分け，企業の成長戦略を4つに分類したものです。多角化戦略は，新しい製品で新しい市場に進出する戦略です。「イ」の新たな製品や市場での成長の機会を求めるという説明が当てはまります。これが正解です。
他の選択肢は以下のとおりです。
- 「ア」は，新しい製品を現在の市場に投入する「新製品開発戦略」です。
- 「ウ」は，現在の製品で現在の市場での売上げを伸ばす「市場浸透戦略」です。
- 「エ」は，現在の製品で新しい市場に進出する「新市場開拓戦略」です。
令和4年1月修了 問66
企業の事業活動を機能ごとに主活動と支援活動に分け，企業が顧客に提供する製品やサービスの利益が，どの活動で生み出されているかを分析する手法はどれか。
| ア | 3C分析 |
|---|---|
| イ | SWOT分析 |
| ウ | バリューチェーン分析 |
| エ | ファイブフォース分析 |
令和3年7月修了 問66
コアコンピタンスの説明はどれか。
| ア | 競合他社にはまねのできない自社ならではの卓越した能力 |
|---|---|
| イ | 経営を行う上で法令や各種規制，社会的規範などを遵守する企業活動 |
| ウ | 市場・技術・商品（サービス）の観点から設定した，事業の展開領域 |
| エ | 組織活動の目的を達成するために行う，業務とシステムの全体最適化手法 |
令和3年7月修了 問67
図に示すマトリックスを用いたポートフォリオマネジメントによって，事業計画や競争優位性の分析を行う目的はどれか。
| ア | 目標として設定したプロモーション効果を測定するために，自社の事業のポジションを評価する。 |
|---|---|
| イ | 目標を設定し，資源配分の優先順位を設定するための基礎として，自社の事業のポジションを評価する。 |
| ウ | 目標を設定し，製品の品質を高めることによって，市場での優位性を維持する方策を評価する。 |
| エ | 目標を設定するために，季節変動要因や地域的広がりを加味することによって，市場の変化を評価する。 |
令和2年7月修了 問67
コトラーの競争戦略によると，業界でのシェアは高くないが，特定の製品・サービスに経営資源を集中することによって，収益を高め，独自の地位を獲得することを戦略目標とする企業はどれか。
| ア | マーケットチャレンジャ |
|---|---|
| イ | マーケットニッチャ |
| ウ | マーケットフォロワ |
| エ | マーケットリーダ |
令和2年6月修了 問67
あるメーカがビールと清涼飲料水を生産する場合，表に示すように6種類のケース（A～F）によって異なるコストが掛かる。このメーカの両製品の生産活動におけるスケールメリットとシナジー効果に関する記述のうち，適切なものはどれか。
| ケース | ビール （万本） | 清涼飲料水 （万本） | コスト （万円） |
| A | 20 | 0 | 1,500 |
| B | 40 | 0 | 3,300 |
| C | 0 | 10 | 500 |
| D | 0 | 20 | 1,100 |
| E | 20 | 10 | 1,900 |
| F | 40 | 20 | 4,200 |
| ア | スケールメリットはあるが，シナジー効果はない。 |
|---|---|
| イ | スケールメリットはないが，シナジー効果はある。 |
| ウ | スケールメリットとシナジー効果がともにある。 |
| エ | スケールメリットとシナジー効果がともにない。 |
令和2年1月修了 問66
PPMにおいて，投資用の資金源として位置付けられる事業はどれか。
| ア | 市場成長率が高く，相対的市場占有率が高い事業 |
|---|---|
| イ | 市場成長率が高く，相対的市場占有率が低い事業 |
| ウ | 市場成長率が低く，相対的市場占有率が高い事業 |
| エ | 市場成長率が低く，相対的市場占有率が低い事業 |
答え ： ウ
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令和1年7月修了 問67
SWOT分析を説明したものはどれか。
| ア | 企業の財務諸表を基に，収益性及び安全性を分析する手法である。 |
|---|---|
| イ | 経営戦略を立てるために，自社の強みと弱み，機会と脅威を分析する手法である。 |
| ウ | 自社製品・サービスの市場での位置付けや評価を明らかにする手法である。 |
| エ | 自社製品の価格設定のために，市場での競争力を分析する手法である。 |
令和1年6月修了 問67
事業を図の a～d に分類した場合，bに該当する事業の特徴はどれか。
| ア | 現在は大きな資金の流入をもたらしているが，同時に将来にわたって資金の投下も必要である。 |
|---|---|
| イ | 現在は資金の主たる供給源の役割を果たしており，新たに資金を投下すべきではない。 |
| ウ | 現在は資金の流入が小さいが，資金投下を行えば，将来の資金供給源になる可能性がある。 |
| エ | 事業を継続させていくための資金投下の必要性は低く，将来的には撤退を考えざるを得ない。 |
令和1年6月修了 問68
企業の競争戦略におけるチャレンジャ戦略はどれか。
| ア | 上位企業の市場シェアを奪うことを目標に，製品，サービス，販売促進，流通チャネルなどのあらゆる面での差別化戦略をとる。 |
|---|---|
| イ | 潜在的な需要がありながら，大手企業が参入してこないような専門特化した市場に，限られた経営資源を集中する。 |
| ウ | 目標とする企業の戦略を観察し，迅速に模倣することで，開発や広告のコストを抑制し，市場での存続を図る。 |
| エ | 利潤，名声の維持・向上と最適市場シェアの確保を目標として，市場内の全ての顧客をターゲットにした全方位戦略をとる。 |
答え ： ア
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平成31年1月修了 問68
リーダ企業が開拓した市場に，リーダを模倣して参入し，ある一定のシェアを確保する戦略はどれか。
| ア | コストリーダシップ戦略 |
|---|---|
| イ | 多角化戦略 |
| ウ | ニッチ戦略 |
| エ | フォロワ戦略 |
答え ： エ
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平成30年7月修了 問70
| ア | 市場開発 |
|---|---|
| イ | 市場浸透 |
| ウ | 製品開発 |
| エ | 多角化 |
平成30年6月修了 問67
プロダクトポートフォリオマネジメント（PPM）を説明したものはどれか。
| ア | 自社の強みと弱み，市場における機会と脅威を，分類ごとに列挙して，事業戦略における企業の環境分析を行う。 |
|---|---|
| イ | 製品と市場の視点から，事業拡大の方向性を市場浸透・製品開発・市場開拓・多角化に分けて，戦略を検討する。 |
| ウ | 製品の市場占有率と市場成長率から，企業がそれぞれの事業に対する経営資源の最適配分を意思決定する。 |
| エ | 製品の導入期・成長期・成熟期・衰退期の各段階に応じて，製品の改良，新品種の追加，製品廃棄などを計画する。 |
平成30年6月修了 問68
衣料品製造販売会社を対象にバリューチェーン分析を行った。会社の活動を，購買物流，製造，出荷物流，販売とマーケティング，サービスに分類した場合，購買物流の活動はどれか。
| ア | 衣料品を購入者へ配送する。 |
|---|---|
| イ | 生地を発注し，検品し，在庫管理する。 |
| ウ | 広告宣伝を行う。 |
| エ | 縫製作業を行う。 |
平成29年秋期 問67
SWOT分析において，一般に脅威として位置付けられるものはどれか。
| ア | 競合他社に比べて高い生産効率 |
|---|---|
| イ | 事業ドメインの高い成長率 |
| ウ | 市場への強力な企業の参入 |
| エ | 低いマーケットシェア |
答え ： ウ
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分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
平成29年秋期 問68
企業の競争戦略におけるリーダ戦略はどれか。
| ア | 市場シェアを奪うことを目標に，製品，サービス，販売促進，流通チャネルなどのあらゆる面での差別化戦略を取る。 |
|---|---|
| イ | 潜在的な需要がありながら，他の企業が参入してこないような専門特化した市場に，限られた経営資源を集中する。 |
| ウ | 目標とする企業の戦略を観察し，迅速に模倣することによって，開発や広告のコストを抑制し，市場での存続を図る。 |
| エ | 利潤，好評判の維持・向上と最適市場シェアの確保を目標として，市場内の全ての顧客をターゲットにした全方位戦略を取る。 |
答え ： エ
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
平成29年1月修了 問67
コアコンピタンス経営を説明したものはどれか。
| ア | 企業内に散在している知識を共有化し，全体の問題解決力を高める経営を行う。 |
|---|---|
| イ | 迅速な意思決定のために，組織の階層をできるだけ少なくした平型の組織構造によって経営を行う。 |
| ウ | 優れた業績を上げている企業との比較分析から，自社の経営革新を行う。 |
| エ | 他社にはまねのできない，企業独自のノウハウや技術などの強みを核とした経営を行う。 |
平成28年春期 問67
SWOT分析を説明したものはどれか。
| ア | 企業のビジョンと戦略を実現するために，財務，顧客，業務プロセス，学習と成長という四つの視点から検討し，アクションプランにまで具体化する。 |
|---|---|
| イ | 企業を，内部環境と外部環境の観点から，強み，弱み，機会，脅威という四つの視点で評価し，企業を取り巻く環境を認識する。 |
| ウ | 事業を，分散型，特化型，手詰まり型，規模型という四つのタイプで評価し，自社の事業戦略策定に役立てる。 |
| エ | 製品を，導入期，成長期，成熟期，衰退期という四つの段階に分類し，企業にとって最適な戦略策定に活用する。 |
答え ： イ
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
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平成27年12月修了 問67
プロダクトポートフォリオマネジメント（PPM）マトリックスの a，b に入れる語句の適切な組合せはどれか。
| a | b | |
| ア | 売上高利益率 | 市場占有率 |
| イ | 市場成長率 | 売上高利益率 |
| ウ | 市場成長率 | 市場占有率 |
| エ | 市場占有率 | 市場成長率 |
平成27年12月修了 問68
競争上のポジションで，リーダの基本戦略はどれか。
| ア | シェア追撃などのリーダ攻撃に必要な差別化戦略 |
|---|---|
| イ | 市場チャンスに素早く対応する模倣戦略 |
| ウ | 製品，市場の専門特化を図る特定化戦略 |
| エ | 全市場をカバーし，最大シェアを確保する全方位戦略 |
答え ： エ
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
平成27年秋期 問68
経営戦略策定に用いられるSWOT分析はどれか。
| ア | 競争環境における機会・脅威と事業の強み・弱みを分析する。 |
|---|---|
| イ | 競争に影響する要因と，他社の動き，自社の動きを分析する。 |
| ウ | 市場に対するマーケティングツールの最適な組合せを分析する。 |
| エ | 市場の成長性と占有率の観点から各事業の位置付けを分析する。 |
平成27年7月修了 問69
| ア | 自社の強みと弱み，市場における機会と脅威を，分類ごとに列挙して，事業戦略における企業の環境分析を行う。 |
|---|---|
| イ | 製品と市場の視点から，事業拡大の方向性を市場浸透・製品開発・市場開拓・多角化に分けて，戦略を検討する。 |
| ウ | 製品の市場占有率と市場成長率から，企業がそれぞれの事業に対する経営資源の最適配分を意思決定する。 |
| エ | 製品の導入期・成長期成熟期・衰退期の各段階に応じて，製品の改良，新品種•の追加，製品廃棄などを計画する。 |
答え ： イ
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平成24年7月修了 問69
バランススコアカードを説明したものはどれか。
| ア | 企業のビジョンと戦略を実現するために，財務，顧客，内部ビジネスプロセス及び学習と成長の四つの視点から検討するマネジメント手法 |
|---|---|
| イ | 経営環境を，強み，弱み，機会及び脅威の四つのカテゴリに分類して分析し，企業にとっての事業機会を導き出すマネジメント手法 |
| ウ | 製品を，導入期，成長期，成熟期及び衰退期の四つの段階に分類し，企業にとっての最適な事業戦略を立案するマネジメント手法 |
| エ | ビジネスを，問題児，花形，金のなる木及び負け犬の四つのカテゴリに分類し，経営資源配分を決定するためのマネジメント手法 |
平成24年1月修了 問67
ジェームス L. ヘスケットによるサービスプロフィットチェーンを示した図の a～d に入るもののうち，cに該当するものはどれか。
| ア | 顧客サービスの向上 |
|---|---|
| イ | 顧客満足度の向上 |
| ウ | 顧客ロイヤルティの向上 |
| エ | 従業員の定着率向上 |
平成22年秋期 問67
競争上のポジションで，フォロワの基本戦略はどれか。
| ア | シェア追撃などのリーダ攻撃に必要な差別化戦略 |
|---|---|
| イ | 市場チャンスに素早く対応する模倣戦略 |
| ウ | 製品，市場の専門特化を図る特定化戦略 |
| エ | 全市場をカバーし，最大シェアを確保する全方位戦略 |
答え ： イ
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
平成22年7月修了 問68
競争戦略において，ニッチ戦略の特徴はどれか。
| ア | 市場での地位向上とトップシェア奪取を目標とした差別化戦略の展開を図る。 |
|---|---|
| イ | 総市場規模を拡大することでシェアを維持しながら新規需要の獲得を図る。 |
| ウ | 他社が参入しにくい特定の市場に対して専門化し，高利益率の実現を図る。 |
| エ | リーダの行動を観察し，迅速に模倣することで製品開発などのコスト削減を図る。 |
平成21年6月修了 問67
アンゾフの成長マトリクスを説明したものはどれか。
| ア | 外部環境と内部環境の観点から，強み，弱み，機会及び脅威の四つの要因について情報を整理し，企業を取り巻く環境を分析する手法である。 |
|---|---|
| イ | 企業のビジョンと戦略を実現するために，財務，顧客，内部ビジネスプロセス及び学習と成長の四つの視点から事業活動を検討し，アクションプランまで具体化していくマネジメント手法である。 |
| ウ | 事業を，市場浸透，市場拡大，新製品開発及び多角化の四つのタイプに分類し，事業の方向性を分析する手法である。 |
| エ | 製品を，導入期，成長期，成熟期及び衰退期の四つの段階に分類し，企業にとって最適な戦略を分析する手法である。 |
答え ： ウ
分野 ： ストラテジ系 › 経営戦略 › 経営戦略マネジメント › 経営戦略手法
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